1月15日，海尔集团与通用电气签署谅解备忘录，双方将在全球范围内合作，共同在工业互联网、医疗、先进制造领域提升双方企业的竞争力。根据备忘录，海尔集团控股的青岛海尔将以54亿美元向通用电气购买其家电业务相关资产，并进行业务整合，双方预期交易将在2016年第二季度完成。这一备受瞩目的并购案也让海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏再度成为焦点人物。多数声音认为，海尔收购通用电气家电业务，和张瑞敏近年来力推的海尔转型密不可分，而这也将会成为未来海尔国际化和不断壮大的契机。
在2015年底举行的第二届世界互联网大会期间，张瑞敏接受《经济参考报》记者采访时，再度分享了自己的互联网方法论，以及如何运用互联网思维来帮助传统企业实现转型。
“定制化”是风口
在第二届世界互联网大会期间，张瑞敏被问及：“您去年说不用微信，现在还用吗？”他回应称：“马化腾曾推荐我用微信，我当时没有用。他昨天又跟我说这个事，我跟他说，这是两个问题。我自己用不用不重要，和整个企业能不能转型互联网没有必然联系，我用微信，（海尔）就转成互联网了？”
在张瑞敏看来，企业转型、互联网思维和使用互联网工具和应用，并没有太大关系，关键是如何理解互联网时代企业的发展方式。
作为传统制造业的代表，面对互联网冲击，张瑞敏坦言，海尔也在积极寻找转型的道路。“其实，目前全世界企业都在想办法向互联网转型，美国的传统企业转型也非常困难。我到美国见过很多美国大型企业，比如，IBM高层就跟我讲，有的转型方法很不错，但我们不可能做，是因为制度的问题。”张瑞敏说，“为什么对全世界企业而言都很困难，因为你必须要颠覆企业原来的传统结构，搞不好就会完蛋。”
即便如此，张瑞敏坚定认为，如果对全世界都是挑战的话，反而会成为中国企业的机遇。他认为，现在很多企业尝试在做的，正是习近平总书记提出的“供给侧改革”，即创造生产力，淘汰落后产能。“这正是传统企业互联网时代转型的正确道路。” 张瑞敏认为，互联网未来的发展方向，是如何满足用户的个性化需求——而这正是传统企业转型的关键。“现在全球互联网一共有三类平台：第一类是聚合平台，如交易平台，电商就是交易平台，发展得非常快；第二类是社交平台，就像脸谱这类，在上面进行网络社交活动；第三类是移动平台，像物流这类体系。但这三类平台都缺少一个重要元素，就是定制化，即如何满足用户的个性化需求。直截了当地说，就好比3D打印，我有一个需求，3D打印技术就能按照我的设想和要求打印出来。”
张瑞敏认为，正是这样的现实，决定了一个“风口”一定是定制平台的竞争。“现在的电商差不多把实体店挤掉了，实体店和电商比没有什么竞争力。未来，定制化应该是不依靠实体店和电商，和用户彻底零距离。这也体现了互联网一个非常重要的原则——无缝连接。现在大家都在朝这个方向发展。”
此外，张瑞敏还认同美国趋势学家杰里米·里夫金对共享经济这一趋势的判断。“用户的个性化定制将最终演化成共享经济。所有的东西用户不一定都拥有，但通过共享就可以获得使用权。而这将成为未来十年互联网产业和经济发展的大趋势。”张瑞敏认为，既然定制化将成为未来发展趋势，企业就应尽力去满足用户的这种需求，根据这一趋势调整和改变原有的生产、销售方式。
张瑞敏强调，互联网时代企业应该从单一的卖产品转变为满足用户需求，进而创造用户资源，这就要求企业和用户实现“零距离”接触。“要从设计产品开始就和用户接触，知道用户真正想要什么样的产品，将他们的意见体现在产品设计中。”张瑞敏解释道，“并不是简单使用互联网工具和用户沟通，就可以称作‘互联网思维’，‘互联网思维’是在产品设计、生产、销售、售后服务的各个环节和用户建立起联系，及时听取用户声音，根据用户需求及时调整企业经营。”
砍掉中间层
张瑞敏告诉记者，从用户出发就要求企业进一步调整公司构架，以便真正适应互联时代的发展规律。事实上，在海尔业务发展的同时，张瑞敏一直在对公司构架进行调整。自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后，2015年海尔将重点放在了加快孵化“小微”企业上，这使得海尔在集团层面加速向“平台”演化。
目前，海尔平台已有183个小微生态圈。除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱等从传统产业孵化出的小微企业外，2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等诸多新项目。这些项目中，有些海尔占大股，有些海尔只占小股，海尔对此完全持开放态度。“即使没有控股，海尔仍有控制权，因为这些小微企业还是在海尔的平台和品牌上创业。”张瑞敏说。
“过去员工每天就是听命于老板、总部的指示去做事；现在变成了投资关系，每个组织都要自己完成市场化，让员工真正成为市场的主体。”张瑞敏认为，这种鼓励员工内部创业的方式，使海尔充满活力，也为海尔未来积攒了更多能量。
但他也坦言，这一转型困难不小。“往这方面推，其实很难。小微企业一开始由集团来投资，但之后的发展必须要有风投参与，我们把这叫作‘资本市场化’。”张瑞敏认为，有了“资本市场化”，就一定会带来“人才市场化”，会使更多人才汇聚在海尔的平台上，但这给企业的管理带来了新的挑战。“传统企业的组织结构是金字塔型，‘为了跟上用户点击鼠标的速度’、‘让听得见炮声的人决策’，海尔前几年开始将组织结构变为‘倒金字塔型’，让管理层为平台上的小微企业提供服务。”张瑞敏说，为了让管理适应海尔平台化转型，在过去几年公司坚决地展开组织架构转型，其主线就是大刀阔斧地砍掉“中间层”。
2014年6月，张瑞敏在沃顿商学院全球论坛演讲时首次透露，2013年海尔去掉了16000名中层，变成70000人，去掉比例为18.6%，2014年还要去掉10000名中层。这一事件当时曾引发不少争议。
张瑞敏告诉记者，经过这两年砍掉中间层的实践，海尔的组织形态已经不是当初提出的“倒金字塔型”，而是向很多互联网公司一样，变得扁平。“因为单纯地倒三角还是管理人员去支持一线，中间层在其中过滤很多信息。现在的需求，不是说一线有什么东西上报给管理层，管理层再去支持他，而是要变为一个整体，所以中间层就应该去掉。没有中间层，所有人都在一线，共同满足用户的需求，组成一个‘利益共同体’。” 张瑞敏解释道，“取消掉中间层后，海尔的员工不再听命于上级，而是听命于市场，转变为整合社会资源的‘创客’，这使得原来海尔单纯的管控组织，变成了一个生态圈。”
“海尔原来是有边界的。过去做电器，白色家电，海尔连续六年成为全球白电第一位。再往下继续发展，就是不断提高产量、不断扩大销售范围，可以在全球都开设海尔的工厂。但是这样做现在不行，互联网时代每个人都在创业，不一定做电器就要一做到底，可以拓展到其他领域。比如海尔现在做智慧烤箱，吸引大批用户，用户群继而聚合在一起探讨食品，下一步就可以发展食品行业的上下游产业，这就产生了融合效应。”张瑞敏说，砍掉中间层带给海尔的变化显而易见，现在的海尔已经不再是一家单纯的白电生产销售公司。“海尔现在涉及很多领域，比如做蛋品，从孵化鸡蛋的设备，一直到养殖和售卖鸡肉，这样一条龙，在全国做得非常大。可以看出来，这和家电没有任何关系。互联网时代，不能轻易给一个企业贴上一个标签，说你就是做白色家电的，现在海尔是做什么呢？就是做用户体验的，做用户需求的，只要用户有需求，什么都可以做。”
“我认为传统企业和互联网企业最大的不同，就在于传统企业重顾客，互联网企业重用户。顾客是什么呢？顾客是一次性交易的终点，简单说就是你给我钱，我给你产品，咱俩没关系了。但是用户是一个交互的结点，全程都有他的参与，这是互联网企业和传统企业最大的不同。”张瑞敏说，海尔的转型就是从服务客户到服务用户。从这个角度说，尽管海尔的主业并不是传统意义上的互联网业务，但已经是一家名副其实的互联网公司了。
避免走日本企业的老路
在关注企业互联网转型的同时，张瑞敏对海尔的传统家电业务仍非常关心。他表示，进入互联网时代后，索尼、东芝等不少日本老牌的传统家电企业日渐衰落，这值得海尔这样的企业研究，并且要避免走日本的衰退之路。
“日本企业原来是我们的老师，特别是家电行业，我们就是以日本为师才起家的。但现在，日本的企业产品质量没有下降，研发水平没有下降，品牌影响力没有下降，但为什么突然之间亏损了呢？索尼、松下都是长时间巨额亏损。这其中最主要的原因是他们和用户之间的距离非常大。”
张瑞敏认为，日本的家电巨头，并没有用互联网思维改造自己，经营理念仍停留在服务客户的时代。“海尔兼并日本三洋的白电，三洋白电已经亏损好多年，我曾问过三洋一个问题，‘你们亏损了这么多年，到底是谁的责任呢？’问了一圈最后说谁都没有责任：研发的说，我是根据你的要求来研发的；制造的说，我们是根据研发产品制造的，且制造无懈可击；销售的说，你制造之后我们来销售，市场觉得这个产品不对路，我们也没办法。这样一来，三洋白电亏损了几年，一直得不到改善。”张瑞敏说，海尔兼并三洋白电后，开始与三洋充分沟通，传递出一个理念，就是所有人都要共同为市场负责，创造的效益要大家共享。在采取了一系列措施后，三洋的理念得到了改变。在海尔接手三洋白电八个月后，三洋就实现了止亏。
张瑞敏介绍，在和日本企业接触后发现，其实日本企业员工非常努力，企业非常优秀，但是他们不具备互联网时代所要求的必要素质，其实就是三个字——零距离。“和用户之间不能做到零距离就麻烦了。更为重要的是，互联网时代企业流程要做出改变，从原来的串联变成并联。”张瑞敏说，“原来的串联流程就是，调研之后拿出方案，方案变成设计方案，再到制造方案，最后是销售方案。互联网时代的并联，就是要求大家聚在一起共同创造用户需求。这两种完全不同的思维方式，决定了互联网时代企业经营的成败。”
2016-01-29 11:16:18 来源：经济参考报
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